久仰Snowflake在业界的大名，终于有机会拜读。书里的观点在政治正确、人才紧缺的硅谷应该算挺有争议的，比如要毫不手软清理掉划水员工，但读来非常有实际意义，能体会到一个雷厉风行的CEO的风格。
印象最深的部分：
商场即战场，作为领导者需要带领团队时刻保持专注，适当施压，不能一味讲求耐心去试图挽救后进者。这从团队构建时就应该着手，有潜力、有野心的司机型人才往往比已经功成名就的人更容易出成绩，哪怕他们在之前的岗位并不如意。他们有极强的主人翁意识，愿意提出逆耳之言，而不像乘客型员工那样一切求稳。而且招聘是个长期斗争，要争取在优秀人才流入市场之前就创造条件吸引他们，用他们替代平庸之辈，逐步升级自己的团队。
产品创新需要激进，因为保守的创新不足以说服客户跳出舒适区来拥抱小公司的产品，而且人才也会因为缺乏创新而流失。当团队壮大之后，从众心理往往导致保守主义，这时候司机型人才就尤为重要。
由于慵于思考，团队也会倾向于过度关注解决方案而非问题本身，这也会带来经验主义和个人主义的盛行，最终导致办公室政治。领导者应该鼓励first principle thinking，努力追溯问题本质，而不像政府机构那样用进一步的人员堆叠来解决人员堆叠所导致的问题（如9-11）。
公司文化不光需要建立，而且需要维护，需要落实到具体可操作的奖惩措施上，否则只是空谈。
团队领导不应该成为部门之间唯一的沟通渠道，这并不是领导者树立威信的正确方式，而应该做到言出必行、自我反省、勇于承认不足。映射到团队文化上，才能让大家互相信任，专注于产品而不是办公室政治。
销售策略、销售团队的大小应该和产品状况吻合。在产品cross the chasm之前，需要灵活的定价和销售策略，小、但精悍的销售团队，来配合产品的快速迭代；只有产品找到PMF之后，再通过扩大销售团队来提高销售额。通常这时候已经有客户主动找上门希望能购买产品。领导者需要敏锐察觉转换策略的时间点。
当产品在某个细分领域立足之后，可以逐步向相邻领域拓展。占领一个现存的领域往往比从零构建一个领域容易。领导者的职责是帮助公司作出长远规划，找到那些能够深耕的领域。